اساسيات بناء فريق للعمل

الناس في كل مكان عمل تتحدث عن بناء الفريق، والعمل كفريق واحد، وزملائي في الفريق، ولكن قلة منهم تفهم كيف يخلقوا تجربة العمل كفريق أو كيفية تطوير فريق عمل فعال. الانتماء إلى الفريق، في أوسع معانيه، هو نتيجة لشعورك انك جزء من شيء أكبر من نفسك. انه يتعلق بفهمك لرؤيه و مهمة و أهداف مؤسستك.

في بيئة تتبنى سياسه العمل كفريق ، أنت تسهم في نجاح المنشأه ككل وليس نفسك فقط. انت تعمل مع الزملاء العاملين فى المنشأه لتحقيق هذه النتائج. حتى ولو كان لديك وظيفة محددة و تنتمي إلى قسم معين، فانت متحد مع العاملين فى المنشأه الآخرين لتحقيق الأهداف العامة.الصورة الأكبر للمنشأه تحرك أفعالك؛ وظيفتك موجوده لخدمة الصورة الأكبر للمصلحه العامه للمنشأه.

عليك ان تميز هذا الشعور العام من العمل الجماعي عن مهمة تطوير فريق فعال يتم تشكيله لإنجاز هدف محدد. الناس تخلط بين الهدفين عند بناء فريق العمل. هذا هو السبب فى ان العديد من الحلقات الدراسية لتعليم بناء فريق، والاجتماعات، والأنشطة تفشل من قبل المشاركين فيها. القيادات تفشل فى تحديد الفريق الذي يريدون بناؤه. تطوير الشعور العام من العمل الجماعي يختلف عن بناء فريق عمل مركز فعال محدد المهام عند النظر في منهج بناء فريق العمل.

بناء الفريق :

المديرين التنفيذيين والمديرين وموظفي المنشآت فى العالم تحاول استكشاف طرق لتحسين العمل وزياده الانتاجيه والربحية. قليل من المنشآت، مع ذلك، سعداء تماما بنتائج جهود الفريق لتحسين الإنتاج. اذا كانت جهود تحسين فريقك لا ترتقى إلى مستوى التوقعات الخاصة بك، يجب ان تفهم المطلوب لبناء فريق ناجح، تنتبه إلى كل من العناصر التالية و تجيب على الاسئله الاتيه:

•توقعات واضحه: هل القيادة التنفيذية تبلغ بوضوح توقعاتها لأداء الفريق والنتائج المتوقعة؟ هل فهم أعضاء الفريق لماذا تم إنشاء فريق؟ هل المنشأه لها ثبات فى اهدافها بدعم الفريق بالموارد من افراد و وقت ومال؟ هل يتلقى عمل الفريق التركيز الكافى باعطائه الأولوية من حيث الوقت والنقاش والاهتمام والفائدة الموجهة اليه من القيادات التنفيذية؟

السياق: هل فهم أعضاء الفريق لماذا يشاركون في الفريق؟ هل يفهمون كيف أن استراتيجية استخدام فريق ستساعد المنشأه فى تحقيق أهدافها التجارية التى تم إبلاغها لهم؟ هل يشعر أعضاء الفريق بأهمية فريقهم لإنجاز أهداف الشركة؟ هل يفهم الفريق تناسب عملهم مع السياق العام لأهداف المنشأه ومبادئها، والرؤية والقيم التى حددتها؟

•الالتزام: هل اعضاء الفريق يحبون المشاركة في الفريق؟ هل أعضاء الفريق يشعرون باهميه المهمه التى تكون الفريق لاجلها؟ هل الأعضاء ملتزمون بإنجاز بمهمة الفريق والنتائج المتوقعة؟ هل أعضاء الفريق يرون خدمتهم مفيده للمنشاة وإلى مستقبلهم المهنى؟ هل أعضاء الفريق يتوقعوا تقديرا لمساهماتهم؟ هل يتوقع أعضاء الفريق ان مهاراتهم ستنمو وتتطور مع الفريق؟ هل أعضاء الفريق متحمسون و يشعروا بالتحدى الذى منحته لهم الفرصة التى أٌتيحت بالعمل ضمن الفريق؟

•الكفاءة: هل يشعر الفريق بأن جميع الأشخاص المشاركين مناسبين ولديهم المهارات المطلوبه؟ (وكمثال على ذلك، في عمليه التحسين ، هل كل خطوة من العملية لها الفرد المناسب لتأديتها في الفريق؟) هل يشعر الفريق أن أعضاءه لديهم المعرفة والمهارة والقدرة على معالجة القضايا التي تواجه الفريق؟ إذا لا، هل فريق يمكنه الحصول على المساعدة التي يحتاجها؟ هل يشعر الفريق أن لديه الموارد و الاستراتيجيات والدعم اللازم لإنجاز مهمتهم؟

•الميثاق: هل حصل الفريق على المهمه المسندة وحدودها من مسؤولية وخريطه المهمة ، والرؤية والاستراتيجيات الواجب اتباعها لإنجاز المهمة. هل تم تحديد الفريق وإبلاغه بالأهداف؛ وكيف سيكون قياس كل من نتائج عملهم وحجم الإنجاز لمهمتهم؛ و التائج المتوقعة ومساهمات الاعضاء؛و الجداول الزمنية لها؟ هل فريق القيادة أو فريق الدعم و التنسيق الآخر يدعم ما صممه اعضاء الفريق؟

السيطرة: هل الفريق لديه حرية كافية وسيطره ليشعر بالملكية اللازمة لإنجاز ميثاقه الذى صممه؟ وفي الوقت نفسه،هل فهم أعضاء الفريق بوضوح حدودهم؟ إلى أي مدى يستطيع الأعضاء التصرف من نفسهم لتحقيق الحلول؟ هل القيود (أي النقدية والموارد و الوقت) قد تحددت في بداية المشروع قبل ان يواجه الفريق الحواجز وإعادة صياغة الخريطه؟

هل يعرف الافراد من هو الشخص الذى يرجعون اليه بالتقارير و المسؤل عن محاسبه جميع أعضاء المنشأة؟ هل المنشأة حددت السلطة للفريق؟ هل قدمت توصيات لتنفيذ خطتها؟ هل هناك عملية مراجعة محدده بحيث يتم التماشى بين الفريق و المنشأة باستمرار في الاتجاه والغرض؟ هل حدد أعضاء الفريق بعضهم البعض المسؤولية عن المخططات الزمنية للمشروع والالتزامات والنتائج؟ هل لدى المنظمة خطة لزيادة فرص الإدارة الذاتية بين أعضاء المنشأه؟

•التعاون: هل الفريق يفهم معنى العمل الجماعى؟ هل الأعضاء يفهمون مراحل تطوير الفريق؟ هل أعضاء فريق العمل يتعاونوا معا على نحو فعال ؟ هل كل أعضاء الفريق فهموا أدوار ومسؤولياتهم ؟ قادة الفرق؟ هل يمكن للفريق وضع منهج لحل المشاكل كفريق ، وتحسين العملية، وتحديد الأهداف وقياس النتائج معا كمجموعه؟ هل يتعاون أعضاء الفريق لإنجاز ميثاق الفريق؟ هل وضع الفريق مبادىء الجماعة أو قواعد السلوك في مجالات مثل حل النزاعات، اتخاذ القرار التوافقى واداره الاجتماعات ؟ هل الفريق يستخدم استراتيجية ملائمة لإنجاز خطة عمله؟

الاتصالات: هل اولويات العمل واضحه لأعضاء الفريق و أولوية المهام الخاصة بكل عضو؟ هل هناك طريقة ثابتة لإعطاء التغذيه الراجعه وتلقي ردود الفعل الصادقه عن أداء كل فرد؟ هل تقدم المنشأة المعلومات الهامة بشكل منتظم؟ هل كل فريق يفهم السياق الكامل لوجوده؟ هل يوجد تواصل بين أعضاء الفريق بوضوح وبصراحة مع بعضهم البعض؟ هل يضع أعضاء الفريق الآراء المتنوعة على مائده الحوار؟ هل الاختلافات الهامه أثيرت و وضعت للنقاش و تم معالجتها؟

الابتكار الخلاق: هل المنشأة مهتمة حقا بالتطوير؟ هل تقدر التفكير الإبداعي، و ايجاد الحلول الفريدة من نوعها، والأفكار الجديدة؟ هل تكافأ الافراد الذين يأخذون المخاطر المعقولة لإدخال تحسينات؟ أم أنها تكافأ الافراد الذين يعملوا على الإبقاء على الوضع الراهن؟ هل توفر التدريب والتعليم، واتاحه الكتب والأفلام، والرحلات اللازمة لتحفيز التفكير الجديد فى المجال؟

• العواقب:هل أعضاء الفريق يشعرون بالمسؤولية والمساءلة من أجل تحقيق إنجازات الفريق؟ هل تمنح المكافآت والتقدير للفرق الناجحة؟ هل المخاطر المعقولة تحظى باحترام وتشجيع في المنشأة؟ هل يخشى أعضاء الفريق العقاب؟ هل أعضاء الفريق يقضوا وقتهم يشيروا للاخطاء بدلا من حل المشاكل؟ هل المنشأه وضعت نظام للمكافآت يعترف باداء الفريق ككل والأداء الفردي؟ هل تخطط المنشأه لتقاسم المكاسب وزيادة الربحية مع الفريق والمساهمين الافراد؟ هل يرى المساهمين أثرهم على زيادة نجاح المنشأة؟

التنسيق: هل التنسيق يتم من قبل فريق القيادة المركزية التي تساعد الجماعات للحصول على ما يحتاجون إليه للتحقيق النجاح؟ هل تم التخطيط للأولويات وتخصيص الموارد عبر الإدارات؟ هل تعمل الفرق المتعددة معا بشكل فعال؟ هل المنشأه تركز على العملاء و على العملية الانتاجيه والابتعاد عن التفكير التقليدى للاقسام ؟

ثقافه التغيير: هل تدرك المنشأه بأن الفريق القائم على التعاون، وتمكين ثقافة تنظيمية للمستقبل يختلف عن التنظيم الهرمي التقليدي القائم حاليا؟ هل المنظمة تخطط لتغيير نظام المكافآت، التقدير، التقييم، و التعيين، والتطوير، وخطط التحفيز واسلوب اداره الافراد ؟

هل المنشأه تخطط للاستفاده من الفشل لتعلم ودعم المخاطره المحسوبه؟ هل تدرك المنشأه بأن كلما غيرت المناخ لدعم الفرق، سوف يأتى بعائدات اكبر من عمل الفرق؟

تذكر: اذا اجبت على هذه التساؤلات بدقه وامانه اصبحت قادرا لبناء فرق عمل ناجحه تعمل بروح الجماعه و تفيد المنشأه وتزيد من انتاجيه و ارباحيه المنشأه .

اقرء المزيد

 فن الإدارة الناجحة في القرن الواحد والعشرين

 

 

سواء كنت مساعداً إدارياً، أو سكرتيراً تنفيذياً، أو موظفاً للاستقبال، أو حتى مدير مكتب محلي صغير، فذلك الكتاب موجه إليك بالدرجة الأولى، فقط إذا كنت تبحث عن الامتياز الإداري، وتسعى خلف تقدير عملك بشكل أكبر وأعظم. 

إسم وظيفتك لا يهم قدر ما يهم دورك الذي تمارسه، والعمل الذي تقوم به. فأنت تعتبر مساهماً حيوياً في عملية إنجاح الفريق الذي ترأسه، أو القسم الذي تعمل فيه، أو حتى القطاع الذي تديره. وينبغي عليك التعلم، وتوسيع حجم مداركك، حتى يمكنك السيطرة على بيئات العمل الفوضوية، وتظل على علم ومعرفة بالتكنولوجيات والتقنيات الحديثة. أما قدرتك على تنفيذ مهمتك الوظيفية بفعالية، فذلك أمر يتطلب العديد من المهارات والسمات، والخبرات التي تحتاج إلى تعلمها واكتسابها.

ولكن مع كل تلك المتطلبات، يظل هناك العديد، والعديد من المنظمات التي تهمش دور محترفي الإدارة. من المعروف أن دعم العناصر الجيدة يسفر في أغلب الأحيان عن التقدير والاحترام. ولكن هناك العديد من المشكلات التي تواجه المنظمات، والهيئات الإدارية. ونذكر من تلك المشكلات نقص وسائل التواصل، ومحدودية التغذية المرتجعة، وقصور الإدراك. فهناك العديد من المديرين ممن لا يدركون العلاقة بين إسهامات الموظفين، ونجاح المؤسسة. 

وعلى الصعيد الآخر، هناك بعض المشكلات الفردية التي تؤدي إلى تقليص الإسهامات التي تقوم بها إلى الحد الأدنى. ونذكر من تلك المشكلات عدم تقديرك لذاتك نفسها، والدور الذي تقوم به، والمسؤوليات التي تحملها على عاتقك، ومدى أهميتك للمؤسسة. كل ذلك يمثل أفكارا هدامة تؤدي بشكل مباشر إلى تقليص الإسهامات التي يقوم بها للمنظمة، وتدمير نجاحك الشخصي كمحترف إداري. 

لماذا يتبنى العديد من الإداريين قيماً ضعيفة في عمليات الإدارة؟ لماذا لا يقدر الإداريون حق قدرهم في العديد من المنظمات والهيئات الإدارية؟ 

لماذا يتعمد بعض الإداريين تقليص دورهم الإداري، وتقليص قيمهم الإدارية التي تحكم ذلك الدور التنظيمي؟ 

لماذا لا يدرك الإداريون أنهم يعيشون في القرن الحادي والعشرين، الذي يتميز بفكر جديد، وثقافة جديدة؟ 

إجابات كل تلك الأسئلة تفسر تعثر الإداريين في عملية التطور والنمو، سواء كان المخطئ هو نحن، أو مرؤوسونا، أو حتى مديرونا.

قالت عالمة الأنثروبولوجي الاجتماعية (مارغريت ميد) ذات مرة: ¹ليس هناك من شك أن مجموعة صغيرة تملك أفكاراً رائعة، والتزاماً صادقاً بإمكانها تغيير العالم بأسره⁄. ولا عجب، فالتغيير لا بد له أن يأتي من مكان ما، على يد شخص ما. فلماذا لا يكون هذا المكان، وذلك الشخص أنت شخصياً؟ أنت تتفهم جيداً ضرورة وأهمية ما تفعله، وأهمية التدريب، والتعلم التي تساعد على فهم أعمق وأكبر للوظيفة الإدارية. وعلى ذلك، فإن كل يوم جديد يحمل إليك فرصة جديدة وعظيمة لصنع فرق كبير في المؤسسة، وخلال بيئة العمل التي تعيش فيها، ولا يهم إذا كنت تعمل بمكتب محلي صغير، أو بمؤسسة عالمية مشهورة لها سمعة جيدة. فجميع محترفي الإدارة يسعون إلى 

 أهمية الإدارة بالأفكار للإداري الناجحأهمية الإدارة بالأفكار للإداري الناجح

 إدارة الجودة الشاملة ... كيف نحققها في المؤسسات الإداريةإدارة الجودة الشاملة ... كيف نحققها في المؤسسات الإدارية

اضغط هنا للاشتراك بتطبيق كل يوم حكمة

 تحمل المسؤوليات، وإلى استغلال الفرص للتوجه نحو مستقبل شخصي ومنظم أفضل، في خلال بيئة العمل، أياً كانت تلك البيئة.

إذا كنت مستعداً لتحمل بعض المخاطر، ولدفع ذاتك إلى آفاق جديدة، سيمكنك بالتالي من صنع فرق كبير في بيئة العمل، وفي حياتك الشخصية على حد سواء. ولتحقيق ذلك، لديك طريقان لتسلكهما. أحدهما يتلخص في تذليل الصعوبات حتى يتسنى للإمكانيات المتاحة مواجهتها، والآخر يتلخص في توسيع تلك الإمكانيات لترقى إلى مستوى تلك الصعوبات، وبالتالي يتسنى لك مواجهتها والتغلب عليها. وبالطبع الطريق الثاني له فوائد أعظم، حيث أنه يوسّع المدارك، ويجعلك تواجه الصعوبات المحتملة بأفكار جديدة، وأفعال جديدة، وسلوكيات مختلفة. 

عن كتاب للكاتبة إيرين أوهارا رئيساً لمنظمة ¹الامتياز الإداري⁄، وهي منظمة عالمية للتدريب والاستشارات الإدارية. وتستهدف تلك المنظمة التنمية الشخصية، والإدارية لمحترفي الإدارة وأصحاب المهن التنفيذية والإدارية.

اقرء المزيد

كيف تحفّز الموظفين

هل سبق لك أن تساءلت "لماذا لا يبدو موظفوك مندفعون للعمل مثلك؟" لست الوحيد الذي يتساءل هكذا. فمسألة الموظفين الغير مندفعين للعمل تعدّ مشكلة رئيسية في الشركات الأمريكية، تكلّف أرباب الأعمال الملايين من الدولارات من عوائد كل سنة. إنّ المشكلة واسعة الانتشار جدا بحيث يرى بعض الخبراء أنّ 70 بالمائة من عمّال اليوم أقل اندفاعا مما كانوا عليه في السابق. لذا، ما الواجب عليك عمله لتحفيز موظفيك للقيام بأفضل ما لديهم؟ خذ هذا الفصل لتتعلم كيف تحفّز موظفيك بفعالية.

هل تتوقّع الكثير من موظفيك؟

يصل الموظفون لمكاتبهم في الوقت المحدد للبدء بالعمل. ومن ثم يقومون بأعمالهم بشكل جيد، وهم موجودون عند الحاجة لهم. فهل يعد طلب تقديم خدمات إضافية بسيطة للزبائن أمرا شاقا عليهم؟!! هل الابتسامة في وجه الزبون بدلا من العبوس في وجهه والإقلال من التذمر أمرا صعبة؟!! مع العلم بأن الشركة تقدم خطة تقاعد وضمان اجتماعي جيدة، بالإضافة لأربعة أسابيع إجازة سنوية على الأقل. فلماذا لا زلنا نحصل على أداء أقل من المطلوب من موظفينا؟!!

موظف عامل مقابل موظف متحمّس للعمل

المشكلة أنّ المزايا والعطلة والراتب هي مقابل لخدمة الموظف، وليست لتحفيزه. الشركة تقدم هذه المزايا لكي تجذب وتبقي العمّال الموهوبين. ألق نظرة على أيّ شركة وستجد أنّ هذا النوع من المقابل لخدمة الموظف أصبح قياسيا في الوقت الحاضر.

لذلك، فهي لا تحفّز الموظفين. في الحقيقة، حوالي 50 بالمائة من الموظفين يبذلون من الجهد ما يكفي فقط للحفاظ على وظائفهم. من الواضح، أن "عمل ما يجب القيام به للنجاة فقط" ليس ما تريده من موظفيك. إذا، إن كانت هذه المزايا وأيام العطلات الممنوحة من الشركة لموظفيها لا تحفزهم! فما العمل؟

موظفون بتحفيز غير محدود

الفرص بالنسبة لمؤسستك، هي أن يكون لديك أناس جيدون يعملون في مؤسستك. يريدون أن يدفع لهم بشكل عادل، ويعرفون ما تفكّر به بخصوص عملهم، ويعرفون موقعهم الحالي وما يمكنهم عمله للترقّي والوصول لمواقع أعلى. وما يهمك هو أن تراهم يعملون بأقصى ما يمكنهم. لكن قبل أن تتعلّم كيف تقوم بهذا، عليك أولا الإجابة على هذا السؤال: لكي تحفّز موظفيك، هل تغيّر الموظف أو تغيّر التنظيم الذي يعمل فيه؟

الجواب الصحيح هو: تغيير التنظيم هو ما يجب القيام به. لأن تغيير الأفراد يأخذ الكثير من الوقت والجهد ولا يفيد الموظفين الآخرين. في الواقع، إن تغيير الموظفين ليس الحل الأمثل لإحداث أيّ تأثيرات بعيدة مدى.

لذا، من المحتمل أن تتساءل "كيف أقوم بتغيير منظمتي بالكامل?" لا تقلق، إنه ليس بالصعوبة التي تتوقعها.
في هذا الفصل، سنعلّمك عدّة استراتيجيات لتحفيز موظفيك (بدون استعمال المال). ذلك صحيح! يمكنك جعل موظفيك يقدمون أكثر للشركة بدون تقديم وجبات طعام مجانية أو تقديم أيام عطلة إضافية.

حدد حوافز موظفيك الطبيعية

إنّ الموظفين الذين يعملون لشركتك يحفّزون طبيعيا. قد يفاجئك هذا الأمر، لكنّه حقيقي. كلّ ما عليك القيام به هو الاستفادة من قدرتهم الطبيعية، يمكنك ذلك من دون أن تنفق أي مبالغ تذكر. ذلك صحيح! بلا أموال. في الحقيقة، الأموال قد تنقص حماس الموظف وأدائه.
الخطوة الأولى في الاستفادة من قدرة موظفيك الطبيعية هي إزالة الممارسات السلبية التي تقلل من التحفيز الطبيعي لموظفيك.
الخطوة الثانية على منظمتك أن توجد وتطور محفزات حقيقة يمكنها إثارة الموظفين وزيادة اندفاعهم.

بتقليل الممارسات السلبية وإضافة محفزات طبيعية، تكون قد وضعت نفسك على بداية طريق التحفيز الطبيعي للموظفين. التحفيز الطبيعي للموظفين يعتمد على أنّ كلّ الناس عندهم رغبات إنسانية للانتساب، والإنجاز، وللسيطرة والسلطة على عملهم. إضافة لذلك، عندهم الرغبات للملكية، والكفاءة، والاعتراف، وأن يكون لعملهم معنى.

أزل معوقات التحفيز

فيما يلي قائمة بالممارسات التي تثبط من عزيمة الموظفين. هذه الأمور تشكل قوى مثبطة في العمل يجب تفاديها:

• املأ جو الشركة بالسياسات.
• كوّن توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين.
• وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين اتباعها.
• حدد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها.
• شجع المنافسة الداخلية بين الموظفين.
• احجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها لأداء عملهم.
• قدم نقدا بدلا من التعليقات البنّاءة.
• اقبل مستوى الأداء المنخفض، بالتالي سيشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بأنهم قد استغلوا.
• عامل موظفيك بشكل غير عادل.
• استفد من الحد الأدنى من طاقة موظفيك.

كم واحدة من هذه المثبطات موجودة بشركتك؟ وكم واحدة يمكنك إزالتها؟

تطبيق وسائل التحفيز الطبيعية

فيما يلي أمثلة بعض المحفزات التي ستساعد موظفيك على تحفيز قدراتهم الطبيعية. تذكّر، تطبيق هذه الحوافز يكون من دون إنفاق المال. بدلا من أن التركيز على المال، ركّز على كيفية عمل بعض التغييرات ضمن منظمتك.

• إذا كان عمل موظفيك روتينيا، أضف بعض أشكال المرح لهذا الروتين.
• أعط موظفيك فرصة اختيار الطريقة التي يودون القيام بأعمالهم بها.
• شجّع تحمل المسؤولية وفرص القيادة ضمن شركتك.
• شجعّ التفاعل بين موظفيك وتكوين فرق العمل بينهم.
• يمكنك تعليمهم من أخطائهم مع تجنّب النقد القاسي.
• طوّر الأهداف والتحديات لكلّ موظف.
• قدّم الكثير من التشجيع.
• أظهر الإعجاب بأعمال موظفيك.

• طوّر مقياسا يظهر التقدم في الأداء.

توصل للرغبة الطبيعية للإنتاج عند موظفيك

بإزالة مثبطات التحفيز وإضافة محفزات غير مكلفة تقوم بتحفز الرغبات الطبيعية الموجودة في موظفيك لتقديم أقصى مستوى للأداء والإنتاجية لديهم.

فيما يلي بعض الرغبات الطبيعية الموجودة في الإنسان:

• الرغبة في النشاط.
• الرغبة في الملكية.
• الرغبة في القوّة.
• الرغبة في الانتساب.
• الرغبة في القدرة.
• الرغبة في الإنجاز.
• الرغبة في الاعتراف به.
• الرغبة في أن يكون لعمله معنى.

(حاول أن) و (احذر من) لتحفيز موظفيك

لكي تنجح، على شركتك تقديم أعلى مستوى من الخدمة لكل زبون وموظف. كل عضو في الشركة يجب أن يعمل مع الآخرين باتجاه تحقيق الأهداف المشتركة.

كصاحب للعمل، ضع هذه الملاحظات فقي اعتبارك:

حاول أن تقوم بهذه الأمور:

ادفع أجور تنافسية. من الصعب إيجاد الموظّفون الموهوبون، على كافة المستويات الإدارية، وتكلفة تدريبهم واستبدالهم عالية. حاول معرفة المبلغ التي تدفعه الشركات الأخرى؛ وحاول جعل عروض رواتبك وتسهيلاتك في مستوى منافس للشركات الأخرى التي تعمل في نفس المجال. أيّ موظف يشعر أنه يحصل على راتب أقل من جهده من الممكن أن ينتقل لشركة أخرى.

قيّم الأداء بإنصاف.

• ضع وصفا وظيفيا واضحا ومعقولا لكلّ موقع ومنصب في الشركة.
• استرشد بنموذج تقييم الموظفين عند المراجعة السنوي.
• تأكّد من أن المراجع قد قام بما يجب عليه.
• ولديه البيانات ذات الصلة الوثيقة بالموضوع، ويعرف الحقائق.
• وأنه أقام التقييم على تحليل موضوعي للحقائق.
• طبّق كلّ النتائج بشكل متساوي على الجميع.
• قم بمراجعة أخرى إن لزم الأمر.
• وثّق جميع النتائج، الإيجابية والسلبية.

أصغ. إن كان لدى العاملين مشاكل في العمل، ناقش هذه الأمور بشكل معقول وعقلاني، واستمع لما يقوله الموظفون بعناية. وضع أهدافا لتحسن مساهمة الموظفين.

وضّح توقّعاتك. من الممكن أن يؤدي الموظف عملا مميزا وبارزا، لكنه لا يمت بصلة للأعمال المطلوبة منه في الوصف الوظيفي لوظيفته. تذكّر، إنك تستأجر وتبقي الموظفين في العمل لإنجاز أدوار ومهام معينة؛ إنك لا تخلق أدوارا لموظفيك.

قدّر الأعمال المتميزة. إذا تحلى الموظف بروح المبادرة، وتجاوز التوقّعات للأفضل، وأدّا عملا مميزا وبارزا، دعه يعلم بأنّك تقدّر مساهمته.

شجّع الموظفين. التربيت على ظهور الموظفين في الوقت المناسب له أثر ملحوظ على زيادة الإنتاجية. أشر لإنجازات الموظف، ليس فقط في وقت مراجعة الأداء، إنما حال حدوثها.

احذر أن تقوم بهذه الأمور:

استعمال حيل قصيرة الأمد. حيلة "موظف الشهر" قد تكون خطرة. إن كان لديك 50 موظفا، يمكنك أن تقدّر كل واحد منهم بالترتيب لقيامه بعمل بارز، لكن بعد سنة أو نحوها، لن يهتم أحد بذلك. من الناحية الأخرى، إن كان لديك 50 موظفا ونفس الأربعة أو الخمسة يتناوبون الفوز، سيكون لديك بلا شك بعض المشاكل، منها اتهامك بالمحسوبية.

البدء باجتماعات عديمة الفائدة. استغلّ التقنية باستعمال الإنترانت أو المذكرات التوضيحية لتوزيع وإيصال المعلومات المهمة على موظفيك، بدلا من مقاطعة إنتاجيتهم باجتماع آخر.

التسامح مع الأداء الأقل من متوسط. إن كنت تتوقع من موظفيك تقديم أداء معينا، عليك أن تضع هذه الأهداف موضع التنفيذ من قبل الجميع. لا تسمح لموظفيك بتصيد أخطاء الآخرين. اجعل كلّ شخص مسؤولا عن مهماته ومسؤولياته.

تحفيز موظفيك بهذه البساطة!

إنه كذلك! أنت الآن تعرف أسرار تحفيز موظفيك بفعالية. تذكّر، لا تعمل على تغيير عادات أو مواقف الأفراد، اعمل على تغيير الهيكل التنظيمي لتقليل مثبطات التحفيز وزيادة قدرات الموظفين على تحفيز قدراتهم الطبيعية.

إن وجدت هذا الفصل مثيرا وممتعا، رجاء تشارك به مع أصدقائك.

اقرء المزيد

تقديم الملاحظات على اداء العاملين

تقديم الملاحظات على اداء العاملين

إن مهارات تقديم الملاحظات على أداء العاملين ليست مهارات إدارية فحسب ، بل هي خبرة حياة . إذ إن القدرة على تقديم ملاحظات إيجابية وبناءة هي أكثر المهارات إلإدارية أهمية . وتقديم الملاحظات بشكل عام قد يؤدي إلى قتل همة الموظف أو استثارتها على حد سواء ، كما أن تقديم ملاحظات بشكل إيجابي يعزز أنماط السلوك وأشكال الأداء المرغوبة .  وقد يظن معظم المديرين أنهم يستطيعون تقديم ملاحظات بصورة إيجابية في جميع الأوقات ، ظناً منهم أن بعضا من عبارات الإطراء قد تفي بالمطلوب  وهذا وحده لايكفي إذ أنه من المهم أن تكون دقيقا ومحددا بشأن ماتقدم من ملاحظات وبشأن الأثر الإيجابي لسلوك وأداء الموظفين . وتذكر بما أنك تحاول تعزيز نوع من السلوك بدقة حتى يدرك الموظف ما هو مطلوب منه فمثلا إذا أراد مدير ما تقديم ملاحظات إيجابية لأحد موظفيه حول تعامله مع أحد العملاء ، فيحسن أن يقول إن تعاملك ياسالم مع العملاء مثالي ،إذ تتوفر فيه على الدوام عناصر الابتسامه ومخاطبة العميل باسمه ومعاملته باحترام . والواقع أن السيد / زيد قد اخبرني عن مدى سرور من طريقة تعاملك الجيدة معه . والذي حدث هنا هو ان المدير قام بوصف السلوك المعين الذي يريد تقويته ، بالاضافة إلى أنه علق الأثر الذي خلفه ذلك في نفوس العملاء . وهذه الطريقة هي أفضل من الاكتفاء بالقول : أداك ممتاز ياسالم ، والتي قد تفهم على أنها مجاملة متكلفة على أحسن تقدير .

ومن المفيد أن نعلم بأن تقديم ملاحظات بناءة هو أكثر مهمام المدير صعوبه ، إذ إنها مهمه غير مريحة ، كماأنها تحدث عددا من الحواجز المستعصية والامثلة التالية تعطينا فكرة واضحة عما يدور في خلد كثير من يهمون بتقديم الملاحظات للغير والعبارات التالية قد تبدو مألوفة لدينا إذا انتظرت بقدر كاف فستعالج المشكلة من تلقاء نفسها ، ولهذا  فلاداعي لأتدخل في الموضوع ، أو إن توجيه نقد فعال مسأل تحتاج إلى وقت طويل فأفضل لي أن اتجاهل الأمر دون أن أكلف نفسي عناء تصحيح سلوك شخص أخر ،

وفي العادة تؤثر علينا مثل هذه ألاقوال بسبب ما نشعر به من عدم الارتياح ، وبسب حاجتنا لبعض التدريب الخاص حول كيفية تقديم ملاحظات بناءة وبما أن الموظفين عادة لا يرون أخطاءهم ، فنحن بحاجة إلى إبداء ملاحظات بناءة حول أدائهم بهدف إعادتهم على تحسينه وتجويده . وتقديم الملاحظات البناءة يتوجب تحديد السلوك المعني بدقة ووضوح ، وإظهار أثر ذلك السلوك في حال تم تطبيقه . و لاينبغي أن يتحول النقد إلى هجوم شخصي على الموظف ، لأن من شأن ذلك أن يدفعه إلى اتخاذ موقف دفاعي . ولهذا فلا ينبغي لك أن تقول إن طريقة تعطيك مع العملاء يا هيثم سيئة على الدوام ، بل من الافضل أن تقوم بوصف ذلك النوع من السلوك وآثاره السيئة ، مؤكداً على ضرورة أن يغير هيثم سلوكه ، وذلك بأن تقول : لقد راقبت طريقة تعاطيك مع العمليل فلان ، فهو قد فسر نبرة صوتك وخشونة ألفاظك بأنها دليل على عدم رغبتك في مساعدته . إننى أريد منك أن تتبسم في وجوه العملاء وأن تخاطبهم بنبرة رقيقة ولطيفة ، وتعبر لهم عن استعدادك لمساعدتهم .

أخيراً تذكر دائماً أن استخدام المشاعر والتصورات في وصف آثار السلوك والتصرفات الغير لائقة هو أكثر فعالية من أسلوب المماحكة والجدال . وبقليل من المران على استخدام هذه المهارات يمكن  للمديرين أن يصبحوا أكثر فعالية وأن يشعرو ابارتياح أكثر في تدريب وتوجيه موظفيهم

اقرء المزيد

الجودة الادارية

الجودة الاداريةماذا تعني هذه الكلمة ولماذا أصبحت أشهر كلمة في هذه الأيام وما هو سرُ شهرتها؟

الجودة كما هي في قاموس اكسفورد تعني الدرجة العالية من النوعية أو القيمة وعرفتها مؤسسة او. دي.آي. الأمريكية المتخصصة في تدريب وإعداد الشركات لتصبح متصفة بالجودة بأنها إتمام الأعمال الصحيحة في الأوقات الصحيحة. و يتحدث رئيس مجلس الإدارة والهيئة التنفيذية لهذه المؤسسة الناجحة الدكتور جورج هـ. لابوفيتز فيقول إن سمعة الجودة شيء ضروري لمستقبل شركتك و يضيف وأنا أظن أن أغلبيتنا نوافق على هذا المفهوم الملح العاجل، حيث أننا نفهم الجودة على أنها مسألة البقاء والاستمرار في العمل.

إن الجودة لا تتأتى بالتمني ولن تحصل عليها المؤسسة أو الفرد بمجرد الحديث عنها بل إن على أفراد المؤسسة ابتداءً من رئيسها في أعلى قمة الهرم إلى العاملين في مواقع العمل العادية وفي شتى الوظائف أن يتفانوا جميعا في سبيل الوصول إلى الجودة.

والجودة تحتاج إلى ركائز متعددة لتبقيها حية وفاعلة طوال الوقت. وهذه الركائز هي:

1. تلبية احتياجات العميل، وهنا لا بد أن ننوه بأن العميل هو زميلك في العمل الذي تقدم له الخدمة أو المعلومات أو البيانات التي يحتاجها لإتمام عمله أو أنه هو العميل الخارجي الذي تقدم له المؤسسة التي تعمل فيها الخدمة أو المنتج. إذن هنا لا بد أن نقدم الخدمة المتميزة والصحيحة للعميل في الوقت والزمان الذي يكون العميل محتاجاً إلى الخدمة أو المنتج. إن تقديم الخدمة أو المنتج الخطأ أو في الوقت غير الملائم يؤدي دوما إلى عدم رضى العميل وربما إلى فقده.
2. التفاعل الكامل، وهذا يعني أن كل أفراد المؤسسة معنيين بالعمل الجماعي لتحقيق الجودة. فكل فرد في مكانه مسؤول عما يقوم به من أعمال أو خدمات وعليه أن ينتجها أو يقدمها بشكل يتصف بالجودة. إن هذا يعني كذلك أن الجودة مسؤولية كل فرد وليست مسؤولية قسم أو مجموعة معينة.
3. التقدير أو القياس، وهذا يعني أنه بالإمكان قياس التقدم الذي تم إحرازه في مسيرة الجودة. ونحن نرى أنه عندما يعرف العاملون أين اصبحوا وما هي المسافة التي قطعوها في مشوار الجودة فإنهم وبلا شك يتشجعون إلى إتمام دورهم للوصول إلى ما يرغبون في إنجازه.
4. المساندة النظامية، المساندة النظامية أساسية في دفع المؤسسة نحو الجودة. فإنه ينبغي على المؤسسة أن تضع أنظمة ولوائح وقوانين تصب في مجملها في بوتقة الجودة وفي دعم السبل لتحقيقها. إن التخطيط الإستراتيجي وإعداد الميزانيات وإدارة الأداء أساليب متعددة لتطوير وتشجيع الجودة داخل المؤسسة.
5. التحسين بشكل مستمر، إن المؤسسات الناجحة تكون دوماً واعية ومتيقظة لما تقوم به من أعمال وتكون كذلك مراقبة لطرق أداء الأعمال وتسعى دوما إلى تطوير طرق الأداء وتحسينها. وهذه المؤسسات ترفع من مستوى فاعليتها وأدائها وتشجع موظفيها على الابتكار والتجديد.

إن الجودة تدوم وتستمر ما دامت المؤسسة تعتني بها وتجعل منها دستوراً وقاعدة ترتكز عليها. وهنا لا بد أن نقول أن حصول المؤسسة على بعض الجوائز العالمية كشهادة أسو أو جائزة دبي للجودة تجعل المؤسسة في موقع متميز يصعب عليها التخلي عنه مهما كانت الأسباب.

اقرء المزيد

لاتكن مدير بدرجة ديكتاتور

يظل النجاح في أي مدرسة او مؤسسة أو شركة مرهون بإدارتها ويقرن لقب المدير بكل عمل ليضفي عليه سمة النجاح أو الفشل ، وفي أدبيات الإدارة إن صح التعبير ، نجد أن العلاقة بين المدير والموظفين اكتسبت عبر الزمن أدباً خاصاً يحتوي على قدر كبير من الإثارة والندرة .. لدرجة أصبح فيها شخص المدير محوراً أساسياً لأي حديث ذو شجون ..! ولا شك أن القاعدة في النجاح هي أن كل عمل ناجح وراءه مدير ناجح وكل مدير ناجح وراءه طاقم ناجح .. وهكذا فهى مسألة يسند فيها النجاح النجاح .. لتكون النتيجة النهائية لتكاتف الجهود إبداع إداري .. وفي التحقيق المثالى نستطلع ونستقصي معاً مقومات النجاح والفشل في الإدارة عبر حديثناً عن السيد المدير : فالمدير غالباً هو الشخص الأكثر خبرة في العمل ، صاحب سلطة القرار في الشركة أو المؤسسة ، هو أيضاً صاحب أعلى راتب ، له أفضل المميزات التي لا يستطيع الموظف العادي الحصول عليها ، وذلك مقابل إشرافه على سير العمل داخل مؤسسته وتطويره ،مما يجعله موضع حسد وأحياناً سخرية الكثير من مرءوسيه ، الذي يرى البعض منهم أنهم يعملون أكثر منه ويحصلون على أقل منه ، والبعض الآخر يرى أنه أفضل من المدير ولو لا الحظ العاثر لكان في ذلك الموقع المميز البرّاق . والمدراء أشكال وأنواع مختلفة فمنهم المتسلط ، المراوغ ، والمُحبِط ، لذلك أصبحت تصرفاتهم مادة خصبة لتعليقات الموظفين ، فمثلاً يطلق موظفو إحدى الشركات على مديرهم ذو العلاقات النسائية الواسعة ( مونيكا جونز ) دمجاً لاسمي( مونيكا لوينسكي) و(بولا جونز ) ، ويطلق على آخر ( زوج الشحرورة ) لأنه دميم وزوجته جميلة جداً ( وتعتبر هي المدير الفعلي للشركة لضعفه أمامها) ، ويطلق على ثالث ( على بابا ) وهو مصطلح " أرادي " يقصد به الحرامي أي أنهم يشكون في ذمة مديرهم . لكن بالطبع هنالك مدراء مريحون يعملون على توفير جو عمل مريح لمرءوسيهم لإيمانهم بأنك إذا عملت على راحة الموظف فإنه سوف ينتج ويعطي أفضل ما عنده وسوف يكون ولاءه لعمله داخل المؤسسة ، وهم غالباص أناس طيبون لا تسعدهم تعاسة موظفيهم فيعملون على حل مشاكل الموظفين وعلى راحتهم ، وهنالك أيضاً مدراء عكس النوع الأول يسببون  المشاكل ولا يحلونها ، فصاروا كابوسا مزعجا لمرءوسيهم ، فأي نوع من المديرين أنت أو أي نوع منهم مديرك . الجمل بما حمل : ( أبو محمد ) موظف جديد باحدى الشركات يقول : مديري الحالي رجل كبير السن طيب القلب طالما أنك تؤدي عملك على أكمل وجه فهو لا يسألك ، أما مديري السابق ( الله يحفظنا ) فهو (عقدة ) يتعامل معنا كأننا أدوات من أدوات المكتب كالكمبيوتر والتلفون ويتوقع منك أن تحضر له لبن العصفور في التو واللحظة إذا طلبه منك ، وهو يعتقد أن كل الموظفين على وجه الأرض مراوغون مخادعون لا يعملون بضمير لذلك يجد متعة منقطعة النظير في معاقبة الموظف ، وشعاره دائماً أشغل الموظف بالعمل الدائم حتى يقع مغشياً عليه ، لذلك تركت له الشركة ، ولم أكن الأول أو الأخير  الذي يترك العمل بسببه فكل الذين يعملون معه لفترة يتركون له الجمل بما حمل . أما ( ناجي )فيقول أن مديره محير ، لأنك لا تعلم متى سينفجر ! إنه يثور فجأة ويخمد فجأة ليتحول إلى حمل وديع ويتراجع عن كل قراراته التي أصدرها ساعة ثورته ، والويل لك إن لم تنفذ قراراته حين ثورته ، والويل لك أيضا بعد أن يهدأ إن وجدك نفذت قراراته التعسفية بحجة أنك من المفترض أن تكون قد عرفت طبعه فيجب ألا تنفذ ما كان يقول ساعة غضبه . ذو حاجة مضام ويذكر ( علي ) أن مديره شخصية عسكرية فهو يعلق على لبسك ونظافة مكتبك ودقة مواعيدك وإن ارتكبت أبسط الأخطاء يعتقد بأنك أفسدت نظام الكون ويجب أن تعقد لك محاكمة عسكرية وتعاقب بأشد أنواع العقاب لتكون عبرة لمن يعتبر من الموظفين ، والغريب جداً أنه لا يفقه شيئا في العمل وإن فهم فهو متعب وإن لم يفهم فهو متسلط ، دائم الغضب لا يحب أحداً ، يفرح الموظفون لمرضه ويوم غيابه هو يوم عيد تنفرج فيه الأسارير وتهل البشائر على الشركة ، لذلك لا يعمل تحت إدارته إلا ذو حاجة مضام أغلقت في وجهه كل الأبواب ، فلم يجد غيره يعمل تحت إدارته . ولكي تنجح في عملك فعليك ، معرفة نفسية المديرين وكيفية التعامل مع كل نوعية منهم وهم كثر : المحبط : هو شخص متسلط لا يثق في كفاءة مرءوسيه ولا يتخيل أن هناك أي إمكانية لتطورهم فهم ضّيقو الأفق في نظره ، متمارضون ، كسالى ، كثيرو الغياب لأسباب غير مقنعة دائماً في نظره ، هذا النوع من المديرين ليس لديه أي رغبة في التعرف على موظفيه فهو لديه فكرة مسبقة عنهم ، لا يهمه سوى إنجاز العمل دون مراعاة لظروف مرءوسيه ويعامل الموظف على أنه آلة يجب أن تعمل طوال الوقت ، ويشغله بمهام ليست لها علاقة بالعمل ، عادة ما يكتب تقارير ظالمة عنه ، وجوده يشيع جواً من السخط وعدم الرضا والأمان والاستقرار في محيط العمل ويثير التذمر بين المرءوسين وهو أسوأ أنواع المديرين فلا تسمع منه كلمة شكر أو تشجيع ، ولا تجد منه مساعدة أو مكافأة ، لا تنفع معه أي محاولة لكسب وده ، وإن كان هذا النوع هو صاحب مؤسسة نفسها فعلى الموظفين السلام . المرواغ : أما الثانى فهو يمنيك بوعود وردية لا تُنجز أبداً ، فإن طلبت علاوة أو مكافأة فإنك لن تقبض منه سوى الوعود ، وسيدخلك في متاهات لن تخرج منها ، وأعذاره التي هي عبارة عن مسكنات جاهزة دائماً منها أن الميزانية لا تسمح حالياً ولكن في القريب العاجل – الذي لن يأتي أبداً – أو قد يوحي لك بأن طلبك قد يؤثر على الميزانية العامة للبلد فعليك الانتظار حتى تجاز من مجلس الوزراء – لكي لا توصف بعدم الوطنية – فهذا النوع لبق ، حلو الحديث ، كثير الوعود وربما بالصبر والملاحقة قد تظفر منه بشيء ولو أقل القليل . الوصي : يعتبر نفسه في مقام والدك – غالباً ما يكون كبير السن – فهو يعرف مصلحتك أكثر منك وهو ليس سيء النية إنما هو ناصحك الأمين الذي يرى ما لا تراه ، فهو يتعامل معك كأنك قاصر غير راشد ، فإذا طلب أحد المسئولين نقلك إلى موقع أو منصب آخر فهو يرفض نيابة عنك لأنه يعتقد أن موقعك الحالي هو الأفضل لك ، فالتعامل مع هذا النوع يكون بأن تشبع رغبته الأبوية وأن تطلب نصيحته وتتظاهر بأن المؤسسة دائماً في حاجة لخبرة أمثاله ، حتى تكسب ثقته ، فإن أثبت له بأنك غير قاصر ، فثق بأنك لن تجد منه أي عون فأنت لست قاصرا إذا فأنت لست بحاجة إليه . الثائر : نوع لا يصنف ليس سيّئاً ولا جيداً فهو وسط ، يثور لأبسط الأسباب لأنه منظم ولا يقبل بالأخطاء لكنه قابل للإقناع في كثير من الأحوال خاصة بعد زوال أسباب ثورته فإذا صادفته رائق المزاج يناقشك ويستمع إليك ويتقبل وجهة نظرك ويرجع عن قراراته المتسرعة التي اتخذها في لحظة انفعاله ، فإن قبلت بعيبه تصبح العلاقة بينكما نموذجية . الموضوعي : هو أفضل أنواع المديرين وهو نوع منقرض أو نادر ـ بأحسن الفروض ـ في العالم العربي ، لأنه يؤمن بالديمقراطية في العمل أو الإدارة ، ويتصف بالمرونة والموضوعية ويحب الموظف المجتهد والمبتكر ، ويرغب في التجديد الدائم في أساليب العمل لمصلحة المؤسسة ، ملم بأساليب وأهداف العمل واحتياجات الموظف ، يعمل على حل مشاكل الموظف التي تعوق العمل ، ويحاول إيجاد الحلول المناسبة لمشاكل مؤسسته بأقل جهد وتكلفة . التفاعلي : ويبين الدكتور / محمد خالد استشاري الطب النفسي بالرياض بأن هنالك العديد من أنماط القيادة فهناك المدير ذو السلوك الموجه ( ديكتاتورية الإدارة ) وهي علاقة أحاديّة الاتجاه حيث يصدر المدير الأمر وعلى المرءوسين التنفيد ، وهنالك المدير ذو الطابع التفاعلي ( درجات من ديمقراطية الإدارة ) وهي علاقة ثنائية الاتجاه حيث يناقش المدير القرارات مع المرءوسين قبل إصدارها ويستمع إلى أفكارهم وتوقعاتهم ويقوم بالمساعدة والدعم بعد أخذ القرار ، ويعتمد نجاح إحدى الطريقتين على طبيعة المرءوسين من حيث درجة النضوج والتعليم والقدرة على قبول الاختلاف والتحمس للعلم واستعدادهم لتحمل المسئولية ، المدير الناجح : ويضيف الدكتور / خالد ، بأن من أهم عوامل نجاح المدير عمله على تحسين ظروف العمل وتطبيق مبدأ الأجر المتكافئ ووضع المرءوسين في الوظيفة المناسبة التي تتناسب مع قدراته وتطوير أعضاء المؤسسة باستمرار وكذلك يعتمد نجاح المدير على قدراته على اتخاذ القرار الصحيح في وقت الأزمات والشدة وبذلك يشعر العاملون بالأمان في ظل إدارته . ويقاس نجاح المدير بتحقيقه أهداف أكبر من المتوقع خلال فترة زمنية قصيرة ، ولا بد من توفر بعض الصفات في شخصية المدير ليكون ناجحاً مثل الإصرار والصبر والقدرة على تحمل الضغوط والتعامل مع الضغوط والاتزان والقدرة على إدارة الصراع ، وقد يكون المدير أقل كفاءة مهنية من بعض المرءوسين ولكن نجاحه يعتمد على استيعابه لذلك ، ومحاولة الاستفادة من تلك الخبرات وأخذ آرائهم بطريقة تدفع العمل إلى الأمام ولا تعوق التطور وتوجيه هذه الخبرات لصالح العمل وليس للتنافس معهم على مركز القيادة ، كذلك فإن اختيار المدير عمل هام جداً وكل إدارة عليها التدقيق في الاختيار للوصول إلى أفضل العناصر وأن تتأكد أن هذا الاختيار سيلقى القبول أو على أدنى تقدير درجة من القبول لدى المرءوسين ، ثم يبدأ دور المدير بعد ذلك بإقناع المرءوسين بقدراته وكفاءته بإدارة العمل . المدير الفاشل : ويؤكد الدكتور / حلمي ، أن من أخطر عوامل الفشل عدم قدرة المدير على إقناع مرءوسيه بقدراته وإحساس المرءوس بأنه أكثر خبرة و كفاءة من مديره بحيث تتكون لدى المرءوس القناعة بأن قرارات المدير غير ناجحة وتتكون لديه رغبة داخلية لإثبات فشل المدير وتحطيمه فينخفض الدافع للنجاح ويقل الإنتاج خاصة إذا كان المدير يحاول رسم صورة زائفة لذاته ( الثقة الزائدة عن الحد ) مع عدم وجوده ما يبرر هذه الثقة كعدم إلمامه بأصول العمل وقوانين الإدارة التي يقودها وعدم تكافؤ الأجور مما يؤدي إلى تفاقم الصراعات بين أعضاء فريق العمل ، وعلينا أيضاً أن نضع في اعتبارنا شخصية المدير فمثلاً وجود سمات اندفاعية أو عاطفية أو اعتمادية أو تجنبية عادة ما تعوق المدير وتقلل من درجة نجاحه فالشخص الذي يتجنب المقابلات ولا يحب الاجتماعات فلن يتمتع بنجاح إدارى مهما كانت قدراته الفنية أو المهنية . إذا فالمدير يشبه قائد الأوركسترا فهو لن يستطيع أن ينجح دون مشاركة أعضاء الفرقة ( العازفين ) مشاركة إيجابية فعالة وعليه أن يوظف كل عضو في مكانه المناسب تماماً وبالتعاون والمشاركة والتناغم تنجح سيمفونية العمل .

اقرء المزيد

القادة يصبحون أفضل عندما يصبح موظفوهم أفضل

تتبنى مجموعة جنرال إلكتريك فلسفة تقوم على أن

القادة يصبحون أفضل عندما يصبح موظفوهم أفضل أيضا.
إليشيا كليج من لندن - فاينانشال تايمز

كانت كاي دراك تعدو في سباق سريع في شركة أستيلاس فارما يوروب، حتى أنها تخطت درجة خلال ترقيتها الأخيرة، وهو ما يعد إشارة واضحة على أن النظرة الموجهة لمهنتها كانت براقة. 
لكنها أساءت التعامل مع الانكماش في سوق الرعاية الصحية والذي انتهى إلى انخفاض عائداتها المتوقعة بنحو 11 مليون جنيه استرليني عن العائد المستهدف عام 2007. 
في العديد من المنظمات فإن مثل هذه الكبوة قد تغير مسيرتها المهنية وتبقى إلى الأبد في المسار البطيء، إلا أن الآنسة دراك كانت قد انتخبت العام الماضي لبرنامج القيادة الذي يعد المديرين الكبار لدور عالمي في الشركة اليابانية الأم لـ"أستيلاس". 
ويشرح كين جونز الرئيس التنفيذي لأعمال أستيلاس في أوروبا السبب في قدرة الآنسة دراك على النهوض بقوله: " لقد رأينا حالة واعدة للغاية وهي ميزة لا بد من اكتسابها والاستمرار في ذلك وليست مجرد شارة يثبتها الناس على صدورهم بدبابيس". 
"فتارة تمر بسنة جيدة أو سنة سيئة، ولكن بعد انقضاء 12 شهرا فإن كل شخص يعود إلى المربع صفر، وإذا كان بإمكان الناس أن يتعافوا بعد إخفاق ويثبتوا أنهم قادرون على الوصول، فإننا نحترم ذلك". 
تقول الآنسة دراك إن صاحب عملها يعتزم إعطاءها مزيدا من الفرص وفسحة للتعلم من أخطائها واستعادة لياقتها. وقد ترقت حتى وصلت إلى منصب نائب الرئيس للتسويق الأوروبي ونالت جائزة في صناعة التسويق، وتقول: "عندما تعاني إخفاقا تشك في نفسك، لكن كين جونز وهو نفعي للغاية قال لي بالضبط : لنرى كيف سيكون أداؤك في مناطق أخرى من دورك". 
وتضيف بوصفها مديرة أن الوصول إلى أعلى المستويات قد يعتبر تحدياً إذا ما افترض بعض الأشخاص أن إمكانياتهم تضعهم على طريق يأخذهم تلقائيا نحو الترقي. 
"أستيلاس" هي مجرد واحدة من الشركات التي تسعى جاهدة إلى احتضان مديريها الأكثر تميزا ليصبحوا قادة الغد دون أن يحظوا بأي ميزات إضافية للنخبة، فالموظفون الآخرون سيرون أنفسهم أبطالا مهزومين ويدفعهم فشلهم إلى إخراج أنفسهم من الدائرة الداخلية. 
تشير نتائج استطلاع حديث إلى أن كبار المديرين الذين حضروا دورات تعليم تنفيذي في كلية هارفارد لإدارة الأعمال أن هناك قليلا من جوانب الإدارة التي يصعب على الأعمال معالجتها بدلا من اتساع شهرتها، وعند سؤالهم إذا ما كانت شركتهم تدير عملية واضحة ومنضبطة -(لاختيار الكفاءات العليا)- وتتفادى ألاعيب السياسة، فأجاب ما يقل عن 40 في المائة من المبحوثين بنعم هي تقوم بذلك، وبالكاد فإن من يعتقدون أن مسار الكفاءات العليا بشركتهم يحظى بدعم قوي من القوى العاملة على النطاق الأوسع تبلغ نسبتهم 27 في المائة. وقد عبر بوريس جرويسبرج أستاذ إدارة الأعمال في كلية هارفارد لإدارة الأعمال عن ذلك بقوله: " إن برامج الكفاءات العليا هي من الأشياء التي إن لم تتم على نحو جيد فإنها قد تخلق المشاكل أكثر من الحلول لأنه ستتم ترقية الأشخاص الخطأ، وسيترك الأشخاص الجيدون العمل وتهدر الأموال"، ولا يزال الأستاذ جرويسبرج يعتقد أن مخططات النخبة يمكنها أن تسهم في تحفيز قادة المستقبل على بناء مهنتهم على المدى الطويل مع أصحاب الأعمال الذين يعملون لديهم حاليا، وإتقان هذه المخططات قد يتضمن تحسين مصداقيتهم من خلال تقوية أي ممارسات متراخية، وهذا يتضمن الاستعانة بمستشارين خارجيين أثناء عمليات الاختيار لتقليل السياسات المكتبية وتعمم المعايير المستخدمة في تقييم الأشخاص. 
وهناك وجهة نظر أخرى تقول إن تصنيف نسبة قليلة من الأشخاص ضمن فئة "الكفاءات العليا" هو أمر عفا عليه الزمن ولا بد من تغييره. 
وإحدى الشركات التي تتبنى وجهة النظر الأخيرة هي شركة لوريال، فقد قامت شركة المستحضرات الطبية العام الماضي بتضييق برنامج الكفاءات العليا وحددت بضع مئات قليلة من الأشخاص لمبادرة تهدف إلى تطوير الكفاءات القيادية لنحو ما يزيد على ثلاثة آلاف وظيفة بمنصب مدير ليحظى جميع من استوفوا معاييرها الموسعة بوظيفة من الوظائف المائتين العليا المتنافس عليها في مجال الأعمال. 
يقول جان كلود لوجراند مدير مجموعة للموارد البشرية إن اتساع هذا التجمع قد يؤدي إلى تفادي مشكلة خلق " الراقصة الأولى" التي تتوقع معاملة خاصة، وكذلك فهو يضمن تتابع الخلافة في مسارات الشركة. 
يقول جراند: "حينما تخبر الأشخاص بعلو إمكانياتهم فإنهم يتخيلون بقاءهم على هذا الحال مدى الحياة ويتوقعون الحصول على وظيفة جديدة كل بضعة أعوام"، وقد ينتج عن ذلك انتقال الأشخاص إلى دور جديد قبل أن يثبتوا أنفسهم في مواقعهم الحالية. ليس الجميع مقتنعا بالحكمة القائلة بنشر ميزانيات إدارة المواهب بصورة واسعة، ويرى الأستاذ جرويسبرج أن إنكار الإنجازات والحالة الخاصة التي يتمتع بها هؤلاء يخاطر بإلقائهم بين يدي المنافسين ويعد استخداما بائسا " للدولارات التنموية" التي يجب إنفاقها على الموظفين ذوي الكفاءات الأعظم. إلا أن وجهة النظر المضادة ترى أن عوامل الفرصة يمكنها أن تؤثر في حسن أو سوء الطريقة التي ينظر بها الأشخاص تجاه نقاط بعينها في إطار وظيفتهم، وقد يتمتعون بالحظ الطيب حين يكون على رأسهم مدير داعم أو قد ينتابهم سوء الحظ حين يتعثرون في سوق راكد، لذا فإنه من المنطقي أن يقوم أصحاب الأعمال بمتابعة أشخاص أكثر خلال فترة زمنية أطول. إن مشكلة التصرف حيال أصحاب الكفاءات العليا الذين يفشلون في بلوغ التوقعات أو ببساطة يعانون التذبذب يمكن حلها بصورة جزئية على الأقل من خلال تقديم تدريب تنموي ومتابعة البارزين ضمن مجموعة أوسع تضم الموظفين الواعدين بدلا من المجموعات الأقل التي تعتمد برامج ذات بداية ونهاية. 
ويقول براين كروب مدير إدارة بحث الموارد البشرية في شركة كوربريت إكسيكيوتيف بورد التي تقدم نصائح حول أداء المؤسسات: " عندما نرى نجاح تجارب العديد من المنظمات مع البرامج التي تزيد من تسريع تنمية الأشخاص خلال فترة محددة . 
(وهذا يرد عليه بأن) البرامج الأقصر لا تكبح الأفراد أو تلفظهم خارجها (في حال إذا ما جاء أداؤهم سيئا). كانت شركة آي بي إم قد استخدمت مخططات محدودة في العديد من الأوقات والتي فيها يتعين على الموظفين التنافس سعيا للفرص التي خصصت لتطوير مهارات القيادة لدى الموظفين الواعدين وتعريضهم لمختلف ظروف التشغيل والتجارب في الدول التي تظهر في خطط النمو، وهذا يتضمن مخطط مجموعة خدمات الشركات وهو مخطط ينخرط فيه الموظفون في عمل يستهدف المصلحة العامة في الأسواق الناشئة. 
أمضت ماري شونهولتز مديرة مشروع مقره الولايات المتحدة بضعة أشهر ضمن البرنامج، لتساعد منظمة غير ربحية تهتم بالبيئة في البرازيل في بناء نظام إدارة معرفة. إن الحديث عن تحديات المشروع مع زملائها من حول العالم قد جعلها تقدر قيمة الانفتاح على أفكار نابعة من الثقافات الأخرى. وتقول: "في كل مرة تظهر فيها مشكلة، يجب على الأشخاص إيجاد حل لها، إلا أن الواضح أن الأوروبي الشرقي يختلف عن شخص من الولايات المتحدة أو الهند أو سنغافورا". ونظراً لعولمة الكثير من الشركات لذا فإنه يتعين عليها التأكد من أن السعي وراء الكفاءات العليا قد تم جيدا وإذ يتعين على الأفرع الرئيسية أن تثبت جديتها في التمسك بأفضل الأشخاص. يقول كروب إن بعض الشركات قد تخلق نوعاً جديدا من مديري الموارد البشرية، أو ما يعرف باسم " وسطاء المواهب" المتخصصين في رفد الموظفين الموهوبين في جزء معين من الأعمال بفرص في مكان آخر. 
ويمثل المديرون الذين يدخرون موظفيهم الجيدين بدلا من توجيههم نحو فرص التنمية تحدياً آخر. 
تعتقد لورييه بيفرييه، مسؤولة التنمية التنفيذية في مجموعة جنرال إلكتريك أن لدى شركتها حلا، وذلك بالتركيز على أن جزءا مهما من كونك قائدا هو قدرتك على تطوير الآخرين، لذا قامت الشركة بحملة داخلية سمتها " لنتطور جميعا". 
وتقول: "إنها فلسفة تقوم على أن القادة يصبحون أفضل عندما يصبح موظفوهم أفضل أيضا"، وتضيف: "إذا ما قدم المدير شخصا ما إلى برنامج القيادة المؤسسية فإن ذلك تاج على رأسه وسيظهر ذلك في الثناء على أدائه". 

طريقة تنشئة قادة المستقبل 
• اعرض وظائف متعددة ولكن دون أن تحيلها إلى حلبة خيول، ويشير بحث أجراه مركز شركة كوربريت إكسكيوتيف بورد ( لجنة القيادات التنفيذية) إلى أن أصحاب الكفاءات العليا يريدون تجربة أدوار مختلفة ويميلون إلى البقاء على ولائهم إذا ما شجع صاحب العمل هذا التنوع، لكنهم يقاومون التحركات الوظيفية المتكررة وذلك لأن المديرين الذين لم يسبق لهم العيش في ظل قراراتهم هم أولئك الذين لم يتم إعدادهم جيدا لتولي القيادة. 
• اسمح لأولئك الذين تعثروا أن يعودوا للنهوض مرة أخرى، فقد تعافت كاي دراك من "عثرتها" في شركة أستيلاس فارما من خلال طلبها من زملائها في مجال الأعمال أن يمدوها بمقترحات حول ما قد يمكن أن تقوم به بصورة مختلفة، وقد ساعد ذلك في تحولها من شخص "يركز على منطقته الصغيرة" إلى مفكر استراتيجي يمكنه أن يدرك الصورة الأوسع للأعمال. 
• كن شفافاً، حدد وأعلن عن معايير القبول لمخططات الكفاءات العليا. إن تغليف عمليات الاختيار بالغموض يشجع على تسيس الأمور ويبدو غير عادل. 
تقول لورييه بيفرييه من مجموعة جنرال إليكتريك إن معرفة الفارق بين التمدد والإفراط في التمدد، كما أن تعرض الكفاءات العليا لمختلف الثقافات، والأدوار والقطاعات قد يساعد في تسريع تنميتهم، وإذا ما غيرت كل هذه الأشياء في وقت واحد، فإن أصحاب أعلى أداء قد يعتريهم التخبط ويفقدون فرصة التعلم.

اقرء المزيد